RH, sur le fil de l’intrapreneuriat

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RH, sur le fil de l’intrapreneuriat

Les programmes d’intrapreneuriat sont des dispositifs qui visent à faire émerger des dynamiques d’innovation et de transformation des organisations : nouvelles méthodes de travail, nouvelle organisation projet, évolution des compétences des salariés…

Parce-qu’il touche à l’organisation, aux compétences, aux méthodes de travail,  la dimension humaine d’un programme d’intrapreneuriat est évidemment très forte.

Les Ressources Humaines ont donc un lot de défis à relever !

L’avant programme : gérer le recrutement et expliciter la vocation du programme

Qui cible-t-on ? À quoi sert le programme ? Quel est l’intérêt pour les candidats ?

La tendance actuelle est de limiter l’accès aux programmes d’intrapreneuriat aux cadres ou “hauts potentiels” préalablement détectés par l’entreprise. Cette sélection a priori est une erreur pour plusieurs raisons : 1/ L’esprit entrepreneurial n’a rien à voir avec le niveau d’étude ou de qualification 2/ Limiter le programme aux cadres c’est se priver d’un savoir-faire terrain source d’opportunités importante 3/ Les critères ayant déterminés les profils de collaborateurs hauts potentiels ne sont pas forcément les bons critères pour détecter vos futurs intrapreneurs.

La cible ce sont donc les employés volontaires ! En effet, le volontariat permet de détecter les collaborateurs dynamiques, curieux, avec le bon état d’esprit et surtout, ayant envie de s’engager dans la transformation de l’entreprise.

Les deux questions suivantes sont intimement liées à l’utilité du programme : transformer l’entreprise, trouver des relais de croissance, insuffler un nouvel état d’esprit ou les 3 à la fois ?

Si la vocation est juste formative – sans volonté d’investir – ne parlez pas d’intrapreneuriat car cette notion implique un investissement a minima en temps homme. Un employé peut décider de s’engager dans un programme d’intrapreneuriat pour plusieurs raisons. Il peut chercher à obtenir plus de responsabilités au travers d’un statut plus “associé” qu’exécutant, ou encore simplement être à la recherche de sujets motivants sur lesquels travailler, enfin il peut  vouloir se former à de nouvelles méthodes de travail, etc…

 

Pendant le programme : gérer le temps et les collaborateurs

Un programme d’intrapreneuriat peut généralement être décomposé en deux phases : une phase d’accélération et une phase d’incubation. La gestion des collaborateurs est ainsi impactée de manière différente suivant la phase dans laquelle se trouvent les intrapreneurs en devenir.

 

1/ Accélération : la phase la plus simple à gérer

L’accélération s’avère être une période relativement courte, qui peut rentrer dans le cadre d’une formation et être menée en parallèle de l’activité initiale de l’intrapreneur. C’est la plus simple à gérer car, dans la plupart des cas, elle n’entraîne pas un changement de poste.

On peut questionner le temps accordé à l’intrapreneur pour le développement de ce nouveau business. On peut, par exemple, opter pour des périodes de 4 mois et affecter 20% par semaine de ce temps au programme ou allouer des semaines entières, comme c’est le cas sur certains programmes “Talents”. La réalité montre que l’intrapreneur fait souvent preuve d’une motivation plus importante que la moyenne et s’investit au delà de ces ratios prédéfinis tout en maintenant son poste. Cette contrainte de temps est aussi un bon révélateur de la motivation des candidats. Servez-vous en !

Mais jusqu’où souhaitez-vous aller ? Et jusqu’où souhaite aller les intrapreneurs ? Ce qui peut guider votre réflexion c’est la symétrie des intentions. Si l’intrapreneur, de par sa motivation, accepte des contraintes fortes alors il doit y trouver des bénéfices proportionnés : accès à des ressources rares, plus de temps pour développer son projet, être incubé…

 

2/ L’incubation : traiter la question du détachement

En ce qui concerne l’incubation, la question est plus technique. Dans le cas où l’intrapreneur développe un nouveau business de X% à 100%, la question du détachement doit être traitée. Détachement partiel ou non ? Quel statut pour le salarié pendant cette période ? Que dire au manageur qui vient de perdre une ressource sans réduction de ses objectifs ? Est-ce que le détaché libère son poste ou non ? Quelle politique de promotion appliquer ?  

Ces questions bloquent littéralement les RHs. Pourtant, quand un salarié quitte l’entreprise, la question du renouvellement d’un poste est traité sans difficulté. Quand on détecte un intrapreneur, on détecte un potentiel non exploité par l’entreprise. Il est donc rationnel de le remplacer par quelqu’un d’autre pour que l’intrapreneur révèle son potentiel.

Du coup pourquoi est-ce difficile à traiter ? C’est souvent le résultat d’une inquiétude de surcroît de travail qui paralyse l’organisation. Les RHs ne se voient pas traiter tous les individus avec leurs spécificités. Les entreprises les plus avancées sur la question mettent généralement en place un contrat type qui prévoit les cas de figure les plus communs : excubation, incubation de 6 mois, mobilité classique.

 

3/ Ne pas négliger le management intermédiaire, le possible perdant de l’affaire

En ce qui concerne le management intermédiaire, il faut impérativement vous poser la question de leur intérêt, car ils peuvent se retrouver être les grands perdants de l’opération. Dans le pire des cas ils perdent une ressource, dans le meilleur des cas, ils récupèrent un collaborateur sur-motivé dont ils ne sauront satisfaire les attentes.

Il n’y a rien de magique pour régler cette situation : il faut compenser le départ soit par un remplacement soit par une réduction d’objectif et ne pas oublier que cette opération ne représente que de la charge en plus de leur point de vue. On peut également impliquer le middle management dans la détection de ces profils et les impliquer dans les projets comme sponsor ou mentor.

 

L’après programme : sûrement le moment le plus délicat !

Gérer l’après pour les moins « chanceux »

La question la plus difficile est de traiter l’après-programme pour un intrapreneur dont le business n’a pas trouvé de débouché. Et ce sera le cas pour la majorité des participants. Le retour au poste initial n’est pas une question bénigne. Nombreux sont les intrapreneurs qui témoignent de l’effet transformant de ces dispositifs.

Faire évoluer le modèle managérial et l’organisation pour conserver et consolider les avantages obtenus

Il ne peut y avoir d’après pour un intrapreneur digne de ce nom sans gain d’autonomie ou de responsabilisation. Dans le cas contraire il cherchera à se réaliser autrement. Certains commenceront à chahuter le statu quo, d’autres, à trouver d’autres voies et ce peut-être … dans d’autres entreprises. Pour transformer ce risque en opportunité, il faut faire évoluer le management de ces individus versus le mode classique “Command and control”. On ne peut pas donner goût à la responsabilité, à l’initiative et au challenge à un individu et l’en priver ensuite.

Les attentes des collaborateurs intrapreneurs évoluent en conséquence de cette nouvelle expérience de travail. Les manager-sponsors du programme doivent ainsi modifier leur relation et mode de management envers ses individus qui ont développé de nouvelles compétences et un nouvel état d’esprit. L’intrapreneur s’attend à discuter avec un investisseur qui s’implique dans le programme. Un accompagnement et/ou coaching du board intrapreneurial pourrait ainsi être nécessaire voir indispensable.

Conclusion

Les questions soulevées ci-dessus ne sont pas exhaustives mais doivent être considérées car elles constituent le passage obligé vers une mise en place durable et effective de tout programme d’intrapreneuriat. Après avoir mené plusieurs dizaines de programmes d’intrapreneuriat au sein de grandes entreprises (L’oréal, Unilever, Macif, Disneyland Paris, …) les constats que nous avons pu faire au sein du Hack40 sont sans appel : la fonction RH se doit de porter l’étendard de l’intrapreneuriat en entreprise.

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2018-09-26T14:37:27+00:00September 4th, 2018|Entrepreneuriat, Intrapreneuriat, Transformation|