Corporates et Startups : un amour impossible ?

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Corporates et Startups : un amour impossible ?

  • Corporates et Startups : un amour impossible ?

On ne compte plus les comparaisons entre startups et grandes entreprises, ni les lieux communs autour des différences qui les caractérisent, exemple : Startups Corporates life looks better. Le discours convenu insiste sur l’agilité des uns comparée à la bureaucratie des autres, les différences sur le plan de la capacité d’innovation de rupture, et l’hasbeenitude – oui on invente des mots chez Hack40 – des modèles de management ou des modèles d’organisations dans les grandes structures. Mais ces comparaisons sont-elles bien rationnelles ?

Euphorie et prise de conscience

Nous venons de passer 20 ans d’euphorie collective croissante sur l’Eldorado que représente le ras de marée de startups en France et la période que nous vivons est géniale en termes de renouveaux et d’élan entrepreneurial. En revanche, les caricatures vont bon train et les analyses moins superficielles sont rares.

Peut-être venons nous de passer l’apogée de popularité et nous passerons bien évidemment dans une phase de dénigrement avant d’atteindre une approche plus modérée. On observe déjà le contrecoup avec des articles sur la dictature du cool, l’entrepreneuriat taxé d’ubérisateur social par les politiques, la mascarade autour des startups… Sans dénigrer ces propos, qui sont révélateurs de positions différentes et de points de vues intéressants, le fait est que l’on va lentement vers une phase de “startup bashing”.  

En physique, on parle d’une Oscillation Amortie et c’est souvent le phénomène que l’on obtient quand on analyse les choses de manière manichéenne. “C’est génial, non ?”, “c’est pourri !”, “ça crée de la valeur, mais ça fait des dégâts tout de même”. En fin de compte, il y a du positif. En général ces grandes oscillations, ici ces changements de positions drastiques, sont le symptôme que le système est mal réglé. Et ce qui nous trompe, c’est notre habitude à vouloir classer ce phénomène dans une seule case.

Juste 2 idées reçues pour commencer

Les startups sont vues comme des organisations fortement créatives, alors que la plupart du temps, elles sont majoritairement tournées vers l’exécution. Jetez un coup d’oeil sur cette vidéo : une idée ne vaut rien. Bien sûr, les startups pivotent et font évoluer leur proposition de valeur en fonction des réalités terrains et des contraintes d’exécution. Mais quand le Product Market Fit est valide, le maître mot est la croissance (la phase de SCALE) – croissance qui demande rigueur et organisation.

Les startups vont uberiser toutes les entreprises historiques. Cela arrive, oui, mais cela reste exceptionnel. Clayton Christensen et sa théorie de l’innovation de rupture, les GAFAs et NATUs et la disparition de grandes compagnies ont tellement secoué nos certitudes sur les barrières à l’entrée que l’on en devient fébrile dans les grandes entreprises et arrogant côté startup quand on s’attaque aux leaders du marché. On peut en être surpris mais l’on peut se faire inviter, avec égard, dans un grand groupe en tenant le propos “je compte disrupter votre business modèle Messieurs” et c’est plutôt drôle à vivre des 2 cotés. Ce qui est moins drôle c’est de voir le nombre de startups qui deviennent des SSII “low cost” adossées à un grand compte après 2 pivots. Certaines sortent du lot et arrivent à révolutionner un secteur ou un marché tout entier mais ce n’est pas évident de le prédire. Reste une certitude : les grandes organisations qui restent campées sur leurs acquis se feront (a minima) grignoter de la marge. Mais à quelle échéance ?

Qu’est-ce que l’on compare ?

On compare un contexte de marché où des grands groupes ont pu stabiliser leurs actifs et optimiser leur productivité en régulant un marché à un contexte de concurrence accrue (mondialisation, révolution digitale, client volatile) qui laisse des startups prendre rapidement un nouveau marché en hackant l’existant. Et pourquoi y arrivent-elles ? Parce qu’elles sont obsédées par l’utilisateur bien avant de trouver le client et le ROI immédiat. Du coup, le business model évolue mécaniquement au contact des utilisateurs alors que ceux-ci restent peu accessibles pour une grande organisation. Pourquoi ? Parce que la remise en question des fondamentaux de la grande entreprise devra d’abord passer des validations successives en interne et tenir compte des jeux de pouvoir.  

On compare une structure d’entreprise qui a canalisé sa R&D dans un silo, à une structure d’entreprise qui n’a pas de problème de silo – voir qui ne sait pas ce que c’est –  et qui est plus dans la philosophie de permettre à chaque collaborateur de pouvoir être polyvalent, acteur et auteur du développement de l’entreprise.

On compare une organisation de 10 000 employés à de petites équipes focalisées sur un objectif stratégique. On compare une entreprise du CAC40 soumis à des règles de compliance, de contrôle export, SSE, RSE, Licensing et PI, avec des milliers de contrats en cours et de partenariats à une jeune entreprise – avec certes un potentiel excitant – qui cherche son business model et qui construit sa culture sur les modèles les plus récents.

Il y a aussi un crédit d’aventure, de réalisation de soi et de mode associé aux startups qui attirent les étudiants en masse. À tel point que des ambassadeurs corporates sont envoyés dans les écoles pour porter une image plus séduisante en faveur des grands groupes. Dans les année 90 quand on sortait d’une grande école on rêvait d’intégrer une grande compagnie. Maintenant on souhaite créer sa startup mais parfois pour de mauvaises raisons. Nous sommes un peu des moutons, non ?

Si on n’arrêtait les images d’épinal pour construire ensemble ?

En dehors des clichés, le point commun des grandes entreprises et des startups, c’est bien l’entrepreneuriat. En effet, toute organisation a connu dans son histoire, jeune ou lointaine, un état d’entrepreneur, voire de startup à forte croissance. Il faut puiser ou se remettre dans cette culture pour construire l’avenir.

Ainsi, nous avons un but commun : trouver l’innovation et partager une culture d’entrepreneuriat pour challenger les chaînes de valeur existantes sur tous les marchés et créer des équipes hybrides par la construction de nouveaux écosystèmes.

Hack40 Fusion Model

Au Hack40, le modèle que nous proposons, mais que nous observons également, est une nouvelle zone de hack, plus centrée sur la création de valeur de l’union de ces deux mondes, que sur des intentions pré-processés séparément. La complémentarité est telle, qu’il suffit parfois de composer un tout petit groupe hybride pour voir émerger des solutions, de nouveaux produits ou de nouvelles façons de voir un processus métier. Dès que l’on offre un terrain d’expérimentation et une logique qui autorise l’initiative, les intrapreneurs et les corporates hackeurs – du collaborateur au plus haut des directeurs- se révèlent.

Apprenons des méthodes des uns et des autres. Quand des savoir-faire, aussi poussés que la production, la distribution grande échelle ou les programmes industriels internationaux, rencontrent d’autres aspirations et d’autres cultures professionnelles – le pragmatisme, le digital, l’effectuation, le Hack – les retombées sont immédiates. Cela peut se faire à petite échelle – meet’up, hackathon, sprint – ou prendre corps dans un programme de transformation et idéalement devenir la règle de manière permanente :

Know the rules like a professional and Hack them like an Entrepreneur!

Car il faudra bien un jour comprendre que créer, innover c’est hacker l’existant pour en faire quelque chose de différent. A nous de catalyser tous ces ingrédients avec l’esprit entrepreneurial des plus jeunes et des plus expérimentés. Nous pouvons témoigner de la richesse créée quand ces deux mondes se rencontrent, car nous le vivons quotidiennement !

Qu’en pensez-vous ? Challengez-nous en tweetant avec @hack40 !